日前，國務院國資委組織開展國有重點企業(yè)管理標桿創(chuàng)建行動，公布了管理標桿企業(yè)、標桿項目和標桿模式（以下簡稱“三個標桿”）名單，促進國有企業(yè)不斷強化管理體系和管理能力建設, 推動與世界一流對標、加快向世界一流邁進。

管理標桿創(chuàng)建行動歷經企業(yè)申報、專家評審、征求意見等環(huán)節(jié)，最終確定的“三個標桿”包含200家標桿企業(yè)、100個標桿項目和10個標桿模式。文末附具體名單。

▲國有重點企業(yè)對標世界一流管理提升行動要從8個方面持續(xù)加強企業(yè)管理的制度體系、組織體系、責任體系、執(zhí)行體系、評價體系等建設，全面提升管理能力和水平。

2020年6月13日，國資委印發(fā)《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》，其中共提出8大對標方向、34項重點任務。根據(jù)國資委下發(fā)的多份文件不難看出，2020年是傳統(tǒng)產業(yè)數(shù)字化轉型的元年，而2021年則是傳統(tǒng)產業(yè)數(shù)字化轉型標桿創(chuàng)造的一年。

據(jù)國資委企業(yè)改革局有關負責人介紹，遴選出的“三個標桿”主要具備三個特點：一是代表性強。“三個標桿”不僅體現(xiàn)企業(yè)集團的最高管理水平，而且在同行業(yè)、本領域都具有較強影響力，管理能力突出、社會認可度高。二是覆蓋面廣。入選企業(yè)或項目共涵蓋了93家中央企業(yè)和37個地方國資委。三是涉及領域多。絕大多數(shù)為集團二級及以下的實體企業(yè)，既充分體現(xiàn)了國有重點企業(yè)的管理實踐，也包含了一批充分運用現(xiàn)代前沿管理理論和手段的新業(yè)態(tài)、新模式，匯聚了對標世界一流管理提升行動八個管理領域的典型經驗，具有較高的推廣價值。

據(jù)統(tǒng)計，在國資委公開的10個“標桿模式”中，有3個模式提到數(shù)智賦能。這3個模式分別為：中國華能集團有限公司的“五步三化”精智管理模式，強調精益管理與智能管理；國家電網有限公司的集團化、專業(yè)化、標準化、數(shù)字化管理模式，強調數(shù)字決策模型；中國東方航空集團有限公司的“盤、規(guī)、治、用”數(shù)據(jù)治理模式，強調數(shù)據(jù)作為資產為企業(yè)賦能。此外，在國資委公開的100個“標桿項目”中，涉及28個數(shù)字化、智能化升級項目，涉及業(yè)務轉型與管理升級。

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十大標桿模式

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01

中國寶武鋼鐵集團有限公司

企業(yè)整合融合管理模式

隨著鋼鐵行業(yè)供給側結構性改革繼續(xù)深入推進，中國鋼鐵工業(yè)的競爭力、抗風險能力明顯提升，中國鋼鐵業(yè)兼并重組步伐加快。中國寶武的前身上海寶鋼集團公司早在28年前就已經開始謀劃行業(yè)企業(yè)的兼并重組。經過1992年和1995年兩次意向握手，1998年11月份，寶鋼重組上鋼集團、梅山鋼鐵，成為國家授權的投資機構和國家控股公司試點企業(yè)。在此之后的時間里，寶鋼（后為中國寶武）始終引領中國鋼鐵行業(yè)重組的步伐。

近年來，鋼鐵企業(yè)高度重視對標世界一流管理提升行動，將其作為提升管理現(xiàn)代化水平、實現(xiàn)管理提質增效、推動“十四五”規(guī)劃落地的關鍵抓手。行動實施以來，寶鋼股份在堅持和韓國浦項、日本制鐵等世界一流鋼鐵企業(yè)對標的基礎上，主動走出去與沙鋼集團、方大特鋼、華菱鋼鐵、三鋼集團以及萬華化學等國內優(yōu)秀企業(yè)開展對標交流，通過有針對性的學習，聚焦效率、活力、市場，轉變觀念、快速行動、揚長補短。運營質量顯著增強，資金、資產、勞動效率明顯提升，鋼鐵主業(yè)人均鋼產量近三年累計提升32.8%。“兩金”周轉效率、噸鋼折舊率進一步優(yōu)化，高爐利用系數(shù)、鐵鋼比等關鍵指標率創(chuàng)歷史最優(yōu)。管理能力明顯夯實，堅持與深化“1+5”戰(zhàn)略，創(chuàng)新深化多制造基地管理模式，成本變革、技術領先、服務先行、智慧制造、城市鋼廠五大能力持續(xù)提升。

02

華潤（集團）有限公司

世界一流戰(zhàn)略導向管理模式

華潤集團加大創(chuàng)建世界一流企業(yè)工作力度，集團層面進一步優(yōu)化集團管控模式、總部職能、管控界面、業(yè)務管理架構等。

一是推動創(chuàng)建世界一流企業(yè)。集團層面，從戰(zhàn)略、組織、運營、財務管理、科技創(chuàng)新、風險管控、人力資源、信息化八個領域開展對標提升，打造有利于價值創(chuàng)造的整體生態(tài)系統(tǒng)。利潤中心層面，確定華潤置地、華潤啤酒、華潤電力、華潤水泥、華潤燃氣、華潤三九六家試點單位在各自領域創(chuàng)建世界一流企業(yè)；其他企業(yè)在現(xiàn)有卓越運營體系基礎上開展對標提升，逐步向世界一流企業(yè)看齊。集團管理領域及所屬子企業(yè)共8項對標范例上報國資委，其中：6S管控體系和5C財務管理分別被評為標桿模式和標桿項目，燃氣、電力、三九三家被評為標桿企業(yè)。

二是進一步優(yōu)化組織管控模式。集團明確了“戰(zhàn)略引領、客戶導向、權責對等、協(xié)同高效、風險可控、動態(tài)優(yōu)化”的組織設計原則，形成了組織管控優(yōu)化方案，并逐步推動落實。

三是持續(xù)優(yōu)化6S戰(zhàn)略管理體系。集團不斷完善6S戰(zhàn)略管理體系，加強集團各職能部室、創(chuàng)新委員會和其他專項組織在6S管理中的分工合作，充分發(fā)揮其功能和作用。對“科技類”企業(yè)進行差異化管理，探索實施OKR考核方法和考核機制。

03

中國華能集團有限公司

“五步三化”精智管理模式

華能集團江西分公司以提質增效為中心，劃定生產、營銷、原料、采購、財務、基建和企業(yè)治理等若干子體系，在制度化、表單化、信息化的基礎上，通過積累全價值鏈活動中的連續(xù)過程數(shù)據(jù)，找到各環(huán)節(jié)和各要素的依存關系，以數(shù)學方式概括表達、呈現(xiàn)與實際運行近似的結果，從而搭建出各個環(huán)節(jié)的管理模型，再集合成系統(tǒng)的管理模型，建立了“一日經營核算系統(tǒng)”和“分公司利潤中心平臺”。

主要亮點包括：一是“五步三化”精智管理模式，充分利用數(shù)字化新理念、新技術，是集團公司數(shù)字化轉型的有益實踐探索。二是利潤中心平臺與一日經營核算平臺，定位于精智管理在企業(yè)經營、績效管理領域的系統(tǒng)實現(xiàn)，助力區(qū)域分公司更好地發(fā)揮資源配置作用，助力電廠管理業(yè)務的高效協(xié)同整合，具有典型的示范借鑒意義。三是智慧電廠建設將在數(shù)據(jù)感知力、數(shù)據(jù)實時性、數(shù)據(jù)標準化、數(shù)據(jù)標簽化、場景多樣化等方面提供新的數(shù)據(jù)驅動力，能夠大大提升一日經營核算平臺和分公司利潤中心平臺的敏捷性和實效性；兩個經營平臺對促進企業(yè)提質增效、數(shù)字化轉型的功能反哺，將進一步深化智慧電廠的示范效用，總體來講是對智慧電廠的有力支撐和功能擴充。四是智慧電廠建設、利潤中心平臺與一日經營核算平臺順應集團公司數(shù)字化轉型升級方向。

04

國家電網有限公司

集團化、專業(yè)化、標準化、數(shù)字化管理模式

2007年，國家電網公司明確提出“四化”工作要求，全面提升人、財、物核心資源的集約化管理水平，推動公司又好又快發(fā)展。十年創(chuàng)新管理，國家電網公司不僅向發(fā)展要數(shù)量，更向發(fā)展要質量。全面開展以集團化運作為核心的“四化”建設，推進勞動定員定崗、建立財務集約化體系、實施集中規(guī)模招標，強化“公轉”、減少“自轉”，不斷加強關鍵環(huán)節(jié)管控，推動建立科學高效的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，公司管理初步實現(xiàn)了由松散粗放到集約高效的重大轉變。

05

中國核工業(yè)集團有限公司

“六大控制七個零”高質量精細化工程項目管理模式

近年來，中核集團結合核工業(yè)特點，堅持黨的領導、堅持系統(tǒng)觀念、堅持對標一流，持續(xù)打造高質量精細化工程項目管理模式，力促重大工程高質量建設，為中核集團新時代“三位一體”奮斗目標實現(xiàn)提供重要支撐。該模式以“六大控制七個零”工程管理理念為驅動，建立三維立體管理架構，建設四支人才保障隊伍，其中“工程項目管理青年大比武”活動旨在培養(yǎng)工程管理后備軍，“工程項目管理高級研修班”旨在培養(yǎng)工程管理領軍人才。

當前，中核集團正處于“兩彈一艇”以來最為重要的戰(zhàn)略機遇期，也是實現(xiàn)集團公司新時代發(fā)展戰(zhàn)略目標的關鍵機遇期。完成國家戰(zhàn)略任務、實現(xiàn)集團發(fā)展目標，必須落實在實際行動上。經營管理部作為集團總部的重要職能部門，堅決貫徹落實黨中央和集團黨組決策部署，全方位抓好集團戰(zhàn)略目標的承接細化與落地執(zhí)行。經營管理部基于核工業(yè)特色，創(chuàng)新凝練提出“六大控制七個零”工程管理理念，開展“診斷式督導”，組織舉辦工程項目管理研修班，開展大比武、大課堂，持續(xù)打造高層次專業(yè)化工程項目管理隊伍，以堅強人才保障促集團戰(zhàn)略落地。

06

山東省

濰柴控股集團有限公司特色WOS管理模式

濰柴集團在解決發(fā)展中面臨的產業(yè)鏈雙向延伸、各子公司地域文化差異大、質量改進難度大等問題過程中，逐步探索建立了獨具特色的濰柴WOS質量管理模式(Weichai Operation System)。該模式立足企業(yè)運營全過程大質量的概念，強調客戶滿意為宗旨，在十項運營原則指導下，將戰(zhàn)略、指標、價值鏈、制度流程、績效評價與改進融為一體，形成了一套以質量管理為統(tǒng)領，銷售、研發(fā)、制造和管理質量相互統(tǒng)一銜接的質量管理體系，能夠快速響應和滿足客戶大批量個性化需求。

此外，濰柴集團基于企業(yè)大數(shù)據(jù)平臺，建立了貫穿全生命周期，數(shù)字化、可視化、持續(xù)優(yōu)化地滿足客戶需求的大規(guī)模定制智慧工廠，形成了逐步完善的WOS智能制造標準，并在產業(yè)上下游進行管理延伸，濰柴在關鍵供應商建有符合濰柴WOS制造標準要求的107條濰柴專用生產線，實現(xiàn)了產業(yè)鏈源頭質量的有效控制。

07

中國中車集團有限公司

中國高鐵裝備自主創(chuàng)新管理模式

中國中車始終把自主創(chuàng)新作為鍛造大國重器的不竭動力，把科技自立自強作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略支撐，爭當我國軌道交通裝備行業(yè)原創(chuàng)技術策源地和現(xiàn)代產業(yè)鏈鏈長，矢志在服務交通強國、碳達峰碳中和等國家戰(zhàn)略中領先領跑。

抓好關鍵核心技術攻關。中國中車為著力解決我國軌道交通領域基礎性、前瞻性、關鍵性技術存在的“短板”和“卡脖子”問題，聯(lián)合國內優(yōu)勢企業(yè)、高校、研究機構，組成產學研用聯(lián)合項目團隊，有序推進“72181”等重大專項，確保我國軌道交通裝備產業(yè)鏈供應鏈自主可控。目前重大專項進展順利，預計到2023年，我國軌道交通裝備行業(yè)能夠完全實現(xiàn)自立自強。

抓好科技創(chuàng)新體系建設。作為“十三五”國家科技體制改革試點單位，中國中車立足產業(yè)鏈供應鏈安全穩(wěn)定大局，有效理順各研發(fā)機構管理關系和職能定位，形成總部—國家創(chuàng)新中心、中車研究院、信息公司—國家級研發(fā)機構—協(xié)同創(chuàng)新團隊—子公司五級架構的科技創(chuàng)新體系。目前已建成2個國家創(chuàng)新中心、12個國家級研發(fā)機構、23家國家認定技術中心、18家海外研發(fā)中心，組建7個中車協(xié)同創(chuàng)新團隊，涵蓋重大產品、關鍵系統(tǒng)、部件、關鍵材料創(chuàng)新產業(yè)鏈。

抓好重大產品研發(fā)。中國中車圍繞“碳達峰”“碳中和”，持續(xù)加大科研投入強度，主動適應高速化、重載化、服務化、智能化、綠色化、輕量化發(fā)展趨勢，統(tǒng)籌謀劃重大技術和產品布局。2020年，中車研發(fā)投入占比達到6.1%；時速600公里高速磁浮試驗樣車成功試跑，時速400公里跨國互聯(lián)互通高速動車組成功下線，京雄智能高速動車組上線運營，時速350公里貨運動車組成功下線，30噸軸重貨運電力機車等完成樣車研制，“復興號”高原雙動力集中動車組研制提速。

中國中車集團在公司第一次黨代會和“十四五”戰(zhàn)略中明確提出了建設“世界一流中車”的“兩步走”戰(zhàn)略安排：第一步，到2025年建成以“一核兩商”（以軌道交通裝備為核心，具有全球競爭力的世界一流高端裝備制造商和系統(tǒng)解決方案提供商）為標志的世界一流中車；第二步，到2035年建成以“受人尊敬”為標志的世界一流中車。創(chuàng)建世界一流企業(yè)已成為全體中車員工的共同奮斗目標。

08

國家開發(fā)投資集團有限公司

“5M”管控模式

“5M”管理模式是國投集團經過多年管理實踐，摸索出的一套適應國有資本投資公司特點的管控模式。“5M”是指“以價值創(chuàng)造為核心，以協(xié)同管理共創(chuàng)價值，以全面風險管理保護價值，以投資管理發(fā)現(xiàn)價值，以投后管理提升價值，以退出管理實現(xiàn)價值”的涵蓋股權全生命周期的價值管理體系。

“5M”管理模式以“集團化、專業(yè)化、差異化、市場化”為原則，以“總部、子公司、投資企業(yè)”三級管理架構為載體，以“要素管理、分類授權、流程把控”為依托，具有較強的示范作用，可為多元化產業(yè)集團的投資及管控提供借鑒。

09

中國東方航空集團有限公司

“盤、規(guī)、治、用”數(shù)據(jù)治理模式

東航以數(shù)據(jù)為關鍵，用算法驅動企業(yè)運營，打通領域流通壁壘，實現(xiàn)了“數(shù)字化1.0”階段，為高質量發(fā)展提供了有力支撐，加速邁向智慧航企。2017年，東航設立數(shù)據(jù)管理中心，構建數(shù)據(jù)管理組織體系、數(shù)據(jù)管理制度及流程，利用“盤、規(guī)、治、用”的流程機制強化數(shù)據(jù)管理，深化數(shù)據(jù)域治理，開展營銷五域、IT域、財務域七個域數(shù)據(jù)治理工作，實現(xiàn)全數(shù)據(jù)域覆蓋；同年，東航啟用數(shù)據(jù)實驗室，打造“公民數(shù)據(jù)科學家”，向業(yè)務部門輸出技術支持、數(shù)據(jù)支持，開發(fā)了11門數(shù)據(jù)能力提升課程，累計培訓各業(yè)務領域數(shù)據(jù)分析人員900余人次。

10

中國聯(lián)合網絡通信集團有限公司

轉型改革一體化管理模式

近幾年，中國聯(lián)通在推進IT支撐集中化、統(tǒng)一化方面做了大量卓有成效的工作，為提升企業(yè)管理奠定了堅實的基礎。此次改革，中國聯(lián)通成立集團總部、省、市三級縱向獨立運作的信息化事業(yè)部，以IT系統(tǒng)的改革作為切入點，推進全中國聯(lián)通經營理念和管理體制的創(chuàng)新。

2010年，中國聯(lián)通確立了“3G領先和一體化創(chuàng)新”戰(zhàn)略。對于重組后兩套網絡、兩套IT支撐系統(tǒng)的中國聯(lián)通而言，要實施企業(yè)戰(zhàn)略必須統(tǒng)一IT系統(tǒng)，這是對中國聯(lián)通的一大挑戰(zhàn)，同時也為聯(lián)通實施IT統(tǒng)一化、集中化帶來機遇。

中國聯(lián)通以3G領域為突破口，秉承統(tǒng)一和集中的理念進行IT系統(tǒng)的建設與改革，建成了3G電子化銷售服務管理系統(tǒng)(ESS)，實現(xiàn)了全國一個平臺受理、一個規(guī)則統(tǒng)一管理。取得初步成功后，中國聯(lián)通積極探索，構建適應電子商務模式的信息共享和業(yè)務協(xié)同的支撐系統(tǒng)，從而實現(xiàn)基于互聯(lián)網的全業(yè)務、全渠道、全客戶的銷售服務與資源的統(tǒng)一管理。

中國聯(lián)通還建設統(tǒng)一集成的管理信息平臺，推廣大ERP業(yè)務管理模式，隨著IT系統(tǒng)的推動，中國聯(lián)通完成了財務、人力、采購、銷售等管理的基本規(guī)范工作，每個領域的流程基本暢通、理順，企業(yè)開始按統(tǒng)一流程運營。同時，中國聯(lián)通依托大ERP為核心的集中IT系統(tǒng)推動實施的全成本管理與“一本賬一套表”，暢通了從上到下的有效配置資源以及從下到上信息透明收集的兩條線，為企業(yè)管理者的準確決策提供信息保障，也為運營管理的專業(yè)化、扁平化提供了保障，推動中國聯(lián)通“一體化運營”戰(zhàn)略的穩(wěn)步前進。

完整名單如下：

【文章來源：國資委網站、數(shù)據(jù)觀、先進制造業(yè) 】